Il paradosso della pianificazione: quando gli obiettivi aumentano la probabilità di fallire

Candies - Coaching and planning paradox - Il Coach deve guidare il coachee ad essere self-confident per affrontare il paradosso della pianificazione.
Il Coach deve guidare il coachee ad essere self-confident per affrontare il paradosso della pianificazione.

L’esperienza della vita quotidiana insegna che le persone sono più disposte alla fiducia se possono fare affidamento su una sicurezza interiore. Se hanno, cioè, fiducia in se stesse le persone sono più capaci di affrontare possibili delusioni della fiducia accordata, senza che questo destabilizzi la loro autostima e la loro capacità di instaurare altre relazioni fiduciarie.

Che tra sicurezza di sé e disponibilità alla fiducia vi sia una certa forza di correlazione non significa, nondimeno, che chi è sicuro di sé scelga di fidarsi. È però verosimile il contrario, e cioè che chi è insicuro faccia difficoltà a costruire relazioni di fiducia.

Ma come agisce e si costruisce la disposizione alla fiducia?

Secondo Niklas Luhmann (1968) la fiducia è un meccanismo che serve a semplificare la complessità del mondo. Un individuo non potrebbe agire se aspettasse di avere certezze, perciò agisce nelle aspettative.

Di fronte all’incertezza e alla mole d’informazioni, percezioni, intuizioni che ha sul mondo, l’individuo impara a riconoscere delle relazioni tra queste, in modo da creare un sistema di generalizzazioni che in qualche modo rappresentano il mondo nel suo funzionamento e sono predittive di ciò che dovrebbe accadere, generando delle aspettative sull’altro e sul futuro.

La fiducia, quindi, a un primo stadio riduce la complessità del mondo e lo introietta nell’individuo sottoforma di una rappresentazione semplificata della realtà.

Cosa accade a questo punto se la fiducia viene tradita?

Dipende.

Per l’individuo che ha fiducia in sé le ripercussioni sono minime. Per la persona insicura è diverso. In base alle conferme o alle delusioni della fiducia, l’individuo acquisisce o corrompe la fiducia che ha del sistema che ha creato. In altri termini, acquisisce o corrompe la fiducia che ha in se stesso e la sicurezza in sé.

In questa sintesi, la chiave di lettura che un Personal Coach deve tenere presente quando costruisce un progetto e delle sessioni di coaching è il paradosso della pianificazione.

Il paradosso della pianificazione

Facciamo un esempio: ho una manciata di caramelle di gusti diversi, fragola, lampone, limone, pesca, ananas. Davanti a me ci sono mio figlio Leonardo e mia nipote Maika. Maika non ha aspettative, le vanno bene tutte le caramelle. Leonardo, invece, vuole le caramelle al limone. La misura del proprio successo o fallimento è perciò diversa: per Maika il successo è raccogliere delle caramelle, per Leonardo, prendere delle caramelle al Limone. Se lanciassi in aria le caramelle sopra le loro teste le probabilità di successo di Leonardo sarebbero inferiori a quelle di Maika (escludiamo per comodità altre variabili).

Se Leonardo avesse una scarsa fiducia in sé, prefiggersi un obiettivo che apparentemente è sotto il suo controllo, ma di fatto ha più probabilità di fallimento di quanto immediatamente non appaia, sarebbe per lui molto rischioso.

Tanto più che la questione è ancora più complessa. Il problema della fiducia, infatti, si sviluppa su due assi. Accanto all’asse realtà-rappresentazione c’è un altro asse, l’asse presente-futuro, che si basa sul fatto che il futuro racchiude molte più possibilità di quelle che possono essere messe in atto nel presente.

Ogni nostra scelta è in certo qual modo l’anticipazione nel presente di un futuro desiderato, un futuro in cui solo un esito – coerente alla nostra scelta presente – corrisponde al nostro successo.

Avere un’aspettativa sul futuro, significa, quindi, tra le altre cose, creare i presupposti per il fallimento dell’aspettativa. Non solo, significa assegnare al nostro presente la responsabilità di una probabilità di futuro, un senso (direzione) e un ordine di marcia. Significa, inoltre, che scegliendo solo un’alternativa come importante per noi, non diminuiamo la probabilità che si avveri, ma diminuiamo la probabilità che il futuro sia come noi lo desideriamo.

Scrive Paul Watzlawick (1976) «(…) se dovessimo mescolare un mazzo di carte e scoprire poi che esse si sono disposte ordinatamente secondo i quattro semi, dall’asso fino al re, considereremmo ciò un po’ troppo ordinato per essere credibile. Se uno studioso di statistica ci dice allora che questo risultato ha le stesse probabilità di qualunque altro, dapprima, presumibilmente, non lo capiremo, finché non ci renderemo conto che, difatti, qualunque ordine prodotto da una mescolata è altrettanto probabile o improbabile quanto quello suddetto. La ragione per cui quest’ordine particolare ci pare tanto insolito è semplicemente perché, per motivi del tutto estranei alla probabilità ma che riguardano invece la nostra idea personale dell’ordine, abbiamo assegnato significato, importanza e preminenza esclusivi a quest’unico risultato e abbiamo raggruppato insieme tutti gli altri come privi di ordine, ossia casuali».

Il Coach dovrebbe consentire, dunque, al cliente di vivere alla giornata? Dovrebbe evitargli l’impegno a definire obiettivi ben formati?

No. Tra pianificare il futuro e vivere alla giornata ci sono molte gradualità e c’è soprattutto il nostro agire verso (la tensione di base, che genera eustress, ma che può generare anche distress se ciò a cui tendiamo è inappropriato ai nostri mezzi attuali).

La pianificazione e gli obiettivi, quindi, ben lungi dall’essere predittivi dei risultati, introducono nell’individuo una tensione e divengono il punto d’osservazione da cui si valutano gli esiti delle azioni. Il percepito e il vissuto di quanto ci accade passa dall’attribuzione di senso e acquista senso in virtù di essi.

In una relazione di coaching, sia business coaching, executive coaching che life coaching, la cosa da tenere a mente è che prima di definire le mete e gli obiettivi ci si deve sincerare della cosa più importante: che il cliente sia ricettivo e capace di ascoltare e cogliere quanto accade con un sistema di rappresentazione della realtà appropriato e sufficientemente solido. Se non è così egli non potrà riconoscere i feedback che lo possono aiutare a modificare il suo agire in vista del risultato, né potrà riassegnare significato agli eventi per vederli, anche quando apparentemente avversi, come opportunità non previste invece che come minacce.

Se il cliente non può riconoscere il senso più profondo dei propri obiettivi, corre il rischio di fare una mappa per arrivare in un posto e, nel corso del percorso, cambiare così tanto da non riconoscerne più il senso una volta raggiunta la meta.

Per questo, quanto il cliente si prefigge un obiettivo, il Coach chiede “Cosa di questo obiettivo è sotto il tuo controllo e cosa non lo è?”, “Cosa significa per te raggiungere questo obiettivo?”, “Come ti sentirai quando avrai raggiunto questo obiettivo?”, “Come saprai di aver raggiunto questo obiettivo?”, “Come ti sentirai se non dovessi raggiungere questo obiettivo?”.

«Distinguere fra dominio dell’evento e fiducia – suggerisce Luhmann (1968) – non è utile solo ai fini di una maggior chiarezza concettuale, ma è anche qualcosa di necessario per ottenere una comprensione sicura sul modo in cui i due elementi sono legati fra loro. Questo perché una complessità indeterminata di eventi possibili non è solo la conseguenza di una scarsa pianificazione del futuro, ma anche conseguenza della pianificazione strumentale. In effetti le possibilità del futuro non diminuiscono, ma caso mai aumentano in virtù di una pianificazione preventiva».

Nella relazione di coaching, dunque, è importante, senza inserire in agenda temi che non sono del cliente, esplorare il livello di fiducia e la consapevolezza di cosa comporti la focalizzazione sull’obiettivo dichiarato da parte del cliente.

Di fronte alle probabilità future, vi sono, infatti, tre elementi che non possono essere sottaciuti:

1. la casualità e le probabilità del risultato

2. la personale vocazione

3. la disponibilità alla responsabilità 

1. La casualità

Nei casi in cui un individuo sia per storia personale incline all’insicurezza, il suo atteggiamento usuale di fronte al mondo è ipercorrettivo: cerca cioè nell’ordine, nella fissità e nella rigidità quella sicurezza che egli non riuscirebbe a percepire nelle situazioni non prevedibili e non ordinate. Per queste persone il perfezionismo diventa un abituale modo di porsi, ma a queste condizioni, qualora dovessero prefissarsi un obiettivo, le difficoltà cui dovrebbero far fronte nell’imprevedibile corso degli eventi potrebbero essere insostenibili. Per questo motivo il Coach dovrebbe aiutare il coachee a disaggregare le soglie di fiducia in sé dalle soglie del risultato.

2. La personale vocazione

Come scrive Viktor Frankl (1966) «(…) l’autorealizzazione si riferisce alla realizzazione delle possibilità o delle potenzialità presenti all’interno del soggetto (…)». Il primo ambito da esplorare quando si definiscono gli obiettivi è costituito, cioè, non da tutte le probabilità future, né da quelle che immediatamente il cliente desidera, ma da quelle che egli ha in sé inespresse. La prima importante questione è quindi, per il Coach, verificare con il coachee quali sono le inclinazioni e quali le credenze, gli ostacoli, le spinte che in quel preciso momento, possono sostenerlo nel raggiungere il cambiamento desiderato. Questo consente in parte di ridurre sia il rischio di fallimento, sia il rischio ipercorrettivo, sia la perdita di fiducia in sé.

3. La disponibilità alla responsabilità

Quando parliamo di potenziale e probabilità implichiamo la necessità di fare una scelta. La richiesta che la vita pone è quella di assumersi impegni significativi e gli impegni sono significativi solo in relazione a una dimensione assiologica (di valore).

Perché assiologica? Perché la scelta è sempre una questione legata alla selezione di una possibilità tra le molte che vale la pena attualizzare. Quando diciamo “vale la pena” indichiamo, implicitamente, i due ingredienti della scelta: il valore e la pena (fatica). Entrambi gli elementi richiedono l’assunzione di responsabilità. Ma la responsabilità va collocata in una membrana non troppo rigida (così come si diceva per la rappresentazione). Sempre Frankl (1966) scrive: «in quanto essere finito, l’uomo non porta mai a termine in maniera perfetta il compito della sua vita. Allorché è disposto e capace di farsi carico del peso di tale incompletezza, egli ne prende coscienza. L’accettazione della finitezza è il prerequisito per la salute mentale e per il progresso umano, mentre l’incapacità ad accettarla è tipica della personalità nevrotica.».

Il Coach ha il delicato compito di sondare quanto sia presente questa consapevolezza e la disponibilità alla responsabilità, che in ultima istanza, è disponibilità alla tensione. Con i clienti che tendono all’iperintenzione o all’iperriflessione, il compito del Coach è riportarli alla dimensione della finitezza e dell’imperfezione, altrimenti si corre il rischio che non passino mai all’agire. La responsabilità deve contemplare anche la disponibilità alla ricettività e all’ascolto. Il rischio in questi casi è duplice:

a)    che si prefiggano obiettivi titanici e si smarriscano

b)    che continuino a pianificare senza passare mai all’azione (che, invece, permetterebbe loro, attraverso azioni e retroazioni, di avvicinarsi alle loro mete).

In questo caso, nondimeno, il punto nodale non è l’inerzia, ma ancora una volta la fiducia da cui dipende l’insicurezza e il perfezionismo.

Per queste ragioni, la fiducia del cliente nel Coach – e il sistema di fiducia del Coach – devono inizialmente essere un supporto che, pur senza sostituire quello del cliente, lo integri con discrezione.

Come si costruisce, quindi, questa relazione? Non esistono regole precise, ma Luhmann ancora una volta dà delle indicazioni. Gli elementi che devono preesistere sono:

  • Gradualità:
    • Offrire atti e gesti di piccolo valore lasciando spazio ad un rifiuto riguardoso;
    • soddisfare le aspettative dell’altro in misura maggiore a quella richiesta, in un certo qual modo si tratta di superare le aspettative;
    • mostrare che si avrebbe un vantaggio dal tradimento e ciononostante non tradire.
  • Libertà (la situazione deve permettere scelte di comportamento).
  • Autodeterminazione (il comportamento deve essere percepito come determinato personalmente e non imposto, perciò, devono darsi queste condizioni nella realtà).
  • Rischio (deve esserci una situazione in cui la fiducia possa essere tradita, altrimenti non vi sarebbero i presupposti per la fiducia).
  • Comunicazione aperta

Manuel Righele Coach on LinkedIn

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